En el centro de la mayoría de las organizaciones hay un acuerdo silencioso que nadie quiere nombrar: tu equipo dedica buena parte de la semana a aparentar que trabaja, y tú dedicas buena parte de la tuya a aparentar que no te das cuenta.
Esto no es un problema de productividad. Es puro teatro.
El término teatro de la productividad lo acuñó la firma de análisis de plantillas Visier en 2023 para describir lo que ocurre cuando los empleados priorizan el trabajo performativo sobre el que realmente hace avanzar al negocio. Su estudio reveló que el 83 % de los trabajadores admitió al menos un comportamiento performativo en el último año. Casi la mitad, un 43 %, afirmó dedicarle ya más de 10 horas semanales.
Eso es más de una jornada completa. Cada semana. Perdida.
La actuación tiene un precio. Y ya lo estás pagando.
Las cifras de Visier no son un caso aislado. Un estudio global de Slack y Qualtrics —18.000 trabajadores de oficina en nueve países— encontró que los empleados dedican de media un 32 % de su tiempo a trabajo performativo que no contribuye a los objetivos de la empresa ni del equipo. En el Reino Unido, el estudio de seguimiento de Slack situó la cifra en el 33 %, y un 37 % de los trabajadores afirmó que su productividad se mide únicamente por métricas de visibilidad: horas en la oficina, horas conectado, rapidez de respuesta.
Suma entre un cuarto y un tercio de cada salario de tu nómina. Eso es lo que gastas en trabajo que nadie pidió, que nadie lee y que nadie echará de menos cuando desaparezca.
No aparece en la cuenta de resultados. No aparece en la presentación al consejo. Pero es la mayor partida de gasto de tu organización, y nadie la está midiendo.
La actuación existe porque alguien sigue aplaudiendo.
Aquí viene la parte incómoda: toda actuación necesita público.
Cuando Visier preguntó a los trabajadores para quién actuaban, el 70 % señaló a su responsable directo. El 32 % mencionó a los jefes de departamento. El 29 % apuntó directamente a la alta dirección. Nadie realiza elaborados rituales de visibilidad por diversión propia. Lo hacen porque han identificado con precisión qué se premia y qué se pasa por alto en silencio.
El profesor de Harvard Business School Ethan Bernstein documentó esta dinámica en un estudio ya célebre sobre una fábrica china de teléfonos móviles. Descubrió que los trabajadores habían desarrollado formas de trabajar más rápidas, seguras y mejores, pero volvían a los métodos oficiales, más lentos, en cuanto un responsable pasaba cerca. Las mejoras solo aparecían donde nadie observaba. La actuación era el precio de ser observado.
El patrón se repite en cualquier sector y en cualquier nivel. Cuando los líderes miden lo que es visible, obtienen más de lo visible. Cuando premian la apariencia de esfuerzo, obtienen apariencia de esfuerzo. No es un fallo moral de los empleados. Es una respuesta racional a una señal defectuosa.
Tu equipo no está manipulando el sistema. Lo está leyendo.
La vigilancia no genera resultados. Genera actuaciones.
Para los líderes que sospechan que esto ocurre, el reflejo suele ser apretar más las riendas: más monitorización, más seguimiento, más check-ins. La investigación es clara: eso lo empeora todo. Visier descubrió que el 61 % de los trabajadores en empresas que usan herramientas de vigilancia recurría al teatro de la productividad, frente a solo el 12 % en empresas sin ellas. Los trabajadores vigilados eran de dos a tres veces más propensos a cometer los actos performativos más flagrantes: mantener la pantalla del portátil activa sin trabajar, exagerar el estado de las tareas o delegar trabajo en un compañero para poder ocuparse de algo más visible.
Más vigilancia genera más actuación. Ese es todo el bucle.
También genera algo más silencioso y difícil de medir: resentimiento. Los trabajadores que sienten que deben actuar para su responsable desvían una energía considerable del trabajo real. Esa energía tiene que salir de algún sitio. Sale del pensamiento, de la resolución de problemas, del criterio: justo lo que los contrataste para aportar.
Quienes no soportan el teatro son las personas que no puedes permitirte perder.
Existe un tipo concreto de empleado alérgico a este entorno. Casi sin excepción, son tus mejores personas.
Los más talentosos detectan antes que nadie la distancia entre actividad y resultado. Saben cuándo una reunión podría haber sido un mensaje. Saben qué informes se escriben solo para quien los pidió y no los lee nadie más. Saben qué rituales existen porque alguien, en algún momento, hace años, decidió que debían existir. Y saben exactamente cuánta parte de su semana alimenta esos rituales en lugar de dedicarse a un trabajo que importa. La investigación del Workforce Lab de Slack encontró que el 41 % del tiempo de los trabajadores de oficina se destina a tareas «de bajo valor, repetitivas o sin una contribución real a sus funciones principales».
Tus mejores personas lo notan primero. Lo toleran un tiempo, porque son profesionales. Y después dejan de tolerarlo.
Lo que queda son las personas cómodas con la actuación. Las que prefieren parecer ocupadas antes que responder por un resultado. Las que, con acierto y en silencio, han identificado que el sistema premia el movimiento por encima de los resultados, y han orientado su carrera en consecuencia.
De esto no se sale con una consultora.
No hay marco de trabajo que lo resuelva. Ninguna herramienta nueva. Ningún offsite. La solución es de una sencillez casi vergonzosa, y precisamente por eso tan pocas organizaciones la aplican.
Empieza a premiar resultados en lugar de visibilidad. Mide lo que se entregó, no quién asistió. Elimina los informes que nadie lee. Cancela las reuniones que solo existen porque siempre han existido. Deja de tratar el tiempo de respuesta como sinónimo de compromiso. Deja de considerar una agenda llena como prueba de una contribución real.
Esto no es radical. La propia investigación de Slack encontró que los trabajadores afirman que el 43 % de sus reuniones podría eliminarse sin ninguna consecuencia negativa. Quienes hacen el trabajo ya saben qué rituales son puro teatro. Solo esperan permiso para dejar de representarlos.
Dáselo.
No son vagos. Son muy buenos en lo que les has enseñado.
Lo más difícil de todo esto no es diagnosticarlo. Es admitir que el teatro existe porque el liderazgo sigue comprando entradas.
Tu equipo no es vago. No está desconectado. No intenta engañarte. Simplemente ha aprendido, con gran precisión, qué premias, y se ha vuelto muy, muy bueno dándotelo.
La pregunta no es si tu organización funciona a base de teatro de la productividad. Lo hace. La pregunta es si estás dispuesto a dejar de aplaudir.
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