Im Zentrum der meisten Organisationen gibt es eine stille Übereinkunft, die niemand offen ausspricht: Ihre Mitarbeitenden verbringen einen erheblichen Teil ihrer Woche damit, Arbeit vorzutäuschen – und Sie verbringen einen erheblichen Teil Ihrer Woche damit, so zu tun, als würden Sie es nicht bemerken.
Das ist kein Produktivitätsproblem. Das ist Theater.
Der Begriff Productivity Theatre wurde 2023 von der Workforce-Analytics-Firma Visier geprägt und beschreibt, was passiert, wenn Mitarbeitende performative Arbeit über Arbeit stellen, die das Unternehmen tatsächlich voranbringt. Die Untersuchung ergab, dass 83 % der Beschäftigten im vergangenen Jahr mindestens ein performatives Verhalten zugegeben haben. Fast die Hälfte – 43 % – gab an, inzwischen mehr als 10 Stunden pro Woche dafür aufzuwenden.
Das ist mehr als ein voller Arbeitstag. Jede Woche. Verloren.
Die Inszenierung hat einen Preis. Und Sie zahlen ihn bereits.
Visiers Zahlen sind kein Einzelfall. Eine weltweite Studie von Slack und Qualtrics – 18.000 Bürobeschäftigte in neun Ländern – ergab, dass Mitarbeitende im Schnitt 32 % ihrer Zeit mit performativer Arbeit verbringen, die weder zu Unternehmens- noch zu Teamzielen beiträgt. In Großbritannien kam Slacks Folgestudie auf 33 %, wobei 37 % der Befragten angaben, ihre Produktivität werde ausschließlich anhand von Sichtbarkeits-Kennzahlen gemessen – Anwesenheitsstunden im Büro, Online-Zeit, Antwortgeschwindigkeit.
Rechnen Sie also ein Viertel bis ein Drittel jedes Gehalts auf Ihrer Lohnliste zusammen. Genau das geben Sie für Arbeit aus, die niemand verlangt hat, die niemand liest und die niemandem fehlen wird, wenn sie verschwindet.
Sie taucht in keiner Gewinn- und Verlustrechnung auf. Sie steht in keiner Vorstandspräsentation. Aber sie ist der größte einzelne Kostenpunkt in Ihrer Organisation – und niemand erfasst ihn.
Die Inszenierung existiert, weil jemand weiter applaudiert.
Hier kommt der unbequeme Teil: Inszenierungen brauchen ein Publikum.
Als Visier die Beschäftigten fragte, für wen sie eigentlich performten, nannten 70 % ihre direkte Führungskraft. 32 % nannten Abteilungsleitungen. 29 % zeigten direkt auf die Unternehmensführung. Niemand betreibt aufwendige Sichtbarkeitsrituale zur eigenen Belustigung. Sie tun es, weil sie ganz genau erkannt haben, was belohnt wird – und was stillschweigend übersehen wird.
Der Harvard-Business-School-Professor Ethan Bernstein dokumentierte diese Dynamik in einer inzwischen bekannten Studie über eine chinesische Mobiltelefonfabrik. Er fand heraus, dass Mitarbeitende schnellere, sicherere und bessere Arbeitsweisen entwickelt hatten – aber in dem Moment, in dem eine Führungskraft vorbeikam, zu den offiziellen, langsameren Methoden zurückkehrten. Die Verbesserungen zeigten sich nur dort, wo niemand zusah. Die Inszenierung war der Preis fürs Beobachtetwerden.
Das Muster zieht sich durch jede Branche und jede Ebene. Wenn Führungskräfte messen, was sichtbar ist, bekommen sie mehr von dem, was sichtbar ist. Wenn sie den Anschein von Einsatz belohnen, bekommen sie den Anschein von Einsatz. Das ist kein moralisches Versagen der Mitarbeitenden. Es ist eine rationale Reaktion auf ein fehlerhaftes Signal.
Ihre Mitarbeitenden tricksen das System nicht aus. Sie lesen es nur richtig.
Überwachung erzeugt kein Ergebnis. Sie erzeugt Inszenierungen.
Führungskräfte, die das vermuten, reagieren oft mit noch mehr Kontrolle – mehr Monitoring, mehr Tracking, mehr Check-ins. Die Forschung zeigt eindeutig: Das macht alles noch schlimmer. Visier fand heraus, dass 61 % der Beschäftigten in Unternehmen mit Überwachungstools Productivity Theatre betrieben – verglichen mit nur 12 % in Unternehmen ohne solche Tools. Überwachte Mitarbeitende griffen zwei- bis dreimal häufiger zu den gravierendsten performativen Tricks – den Laptop-Bildschirm wachhalten, ohne zu arbeiten, Status-Updates übertreiben, Aufgaben an Kolleg*innen abgeben, um selbst mit sichtbareren Tätigkeiten wahrgenommen zu werden.
Mehr Beobachtung erzeugt mehr Inszenierung. Das ist die ganze Schleife.
Sie erzeugt auch etwas Leiseres und schwerer Messbares: Groll. Mitarbeitende, die das Gefühl haben, für ihre Führungskraft performen zu müssen, lenken erhebliche Energie von der eigentlichen Arbeit ab. Diese Energie muss irgendwoher kommen. Sie kommt aus dem Denken, dem Problemlösen, dem Urteilsvermögen – genau den Dingen, für die Sie diese Menschen eingestellt haben.
Wer das Theater nicht erträgt, sind genau die Menschen, die Sie sich nicht leisten können zu verlieren.
Es gibt eine bestimmte Art von Mitarbeitenden, die auf dieses Umfeld allergisch reagiert. Fast ausnahmslos sind es Ihre besten Leute.
High Performer erkennen den Abstand zwischen Aktivität und Ergebnis schneller als alle anderen. Sie wissen, wann ein Meeting eine Nachricht hätte sein können. Sie wissen, welche Berichte für die Person geschrieben werden, die sie angefordert hat, und von niemandem sonst gelesen werden. Sie wissen, welche Rituale existieren, weil irgendjemand, irgendwann, vor Jahren entschieden hat, dass es sie geben sollte. Und sie wissen genau, wie viel ihrer Woche sie in diese Rituale stecken, statt an Dingen zu arbeiten, die wirklich zählen. Die Workforce-Lab-Forschung von Slack ergab, dass 41 % der Zeit von Bürobeschäftigten auf Aufgaben entfällt, die „geringwertig, repetitiv oder ohne echten Beitrag zu ihren Kernaufgaben" sind.
Ihre Top-Performer bemerken das zuerst. Eine Weile ertragen sie es, weil sie professionell sind. Und dann hören sie auf, es zu ertragen.
Übrig bleiben die Menschen, die sich mit der Inszenierung wohlfühlen. Die lieber beschäftigt aussehen, als an einem Ergebnis gemessen zu werden. Die still und richtig erkannt haben, dass das System Bewegung über Ergebnisse belohnt – und ihre Karrieren entsprechend ausgerichtet haben.
Da kommen Sie mit keiner Beratung heraus.
Es gibt kein Framework, das das löst. Kein neues Tool. Kein Offsite. Die Lösung ist geradezu peinlich einfach – auch deshalb setzen so wenige Organisationen sie tatsächlich um.
Fangen Sie an, Ergebnisse statt Sichtbarkeit zu belohnen. Messen Sie, was geliefert wurde, nicht, wer anwesend war. Streichen Sie die Berichte, die niemand liest. Sagen Sie die Meetings ab, die nur existieren, weil es sie schon immer gab. Hören Sie auf, Antwortzeit als Indikator für Engagement zu behandeln. Hören Sie auf, einen vollen Kalender als Beweis für einen vollen Beitrag zu werten.
Das ist nicht radikal. Slacks eigene Forschung ergab, dass Mitarbeitende selbst sagen, 43 % ihrer Meetings ließen sich ohne negative Folgen streichen. Die Menschen, die die Arbeit erledigen, wissen längst, welche Rituale reines Theater sind. Sie warten nur auf die Erlaubnis, damit aufzuhören.
Geben Sie ihnen diese Erlaubnis.
Sie sind nicht faul. Sie sind einfach sehr gut in dem, was Sie ihnen beigebracht haben.
Das Schwierigste daran ist nicht, das Problem zu erkennen. Es ist, zuzugeben, dass es das Theater nur gibt, weil die Führungsebene weiter Karten dafür kauft.
Ihre Mitarbeitenden sind nicht faul. Sie sind nicht unengagiert. Sie wollen Sie nicht hintergehen. Sie haben schlicht mit großer Präzision gelernt, was Sie belohnen – und sind mittlerweile sehr, sehr gut darin, genau das zu liefern.
Die Frage ist nicht, ob Ihre Organisation von Productivity Theatre lebt. Das tut sie. Die Frage ist, ob Sie bereit sind, endlich aufzuhören zu applaudieren.
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