Schwung halten

Es ist Q2. Die Dinge nehmen Fahrt auf. Strategien stehen, Zusagen sind gemacht, und jetzt arbeiten alle mit Hochdruck an der Umsetzung. Als wir Führungskräfte baten, die Energie in ihrer Organisation mit einem Wort zu beschreiben, kamen die Antworten prompt: Stress, Erschöpfung, hektisch, überfordert, KI-fokussiert.

Wir verstehen das. Wir spüren es auch.

Wenn also der Schwung ins Stocken gerät – und irgendwann im zweiten Quartal passiert das meist –, ist der erste Impuls, noch mehr Druck zu machen. Mehr Meetings. Mehr Updates. Mehr Check-ins. Ein klarerer Plan, häufiger kommuniziert, an mehr Menschen.

Aber mehr Kommunikation löst das Problem nicht. Struktur schon.

Das Problem ist nicht der Einsatz. War es nie.

Wenn Sie sich die Zeit nehmen, das hier zu lesen, geben Sie sich bereits Mühe. Einsatz ist nicht die fehlende Zutat. Auch nicht die Menge an Kommunikation – Sie sind zum Teil deshalb in Ihrer Rolle, weil Sie gut kommunizieren. Und es sind definitiv nicht mehr Meetings.

Die eigentliche Frage ist, ob im Raum tatsächlich Einigkeit darüber herrscht, was Sie erreichen wollen. Sie können den ganzen Tag Prioritäten klären. Wenn Ihr Team nicht wirklich überzeugt mitzieht, bewegt sich nichts.

Genau dort verpufft der Schwung, leise und unbemerkt.

Ein kurzes Wort zur Welt, in der wir gerade arbeiten

Das US-Militär hat einen Begriff für den Moment, den wir gerade alle erleben: VUCA – volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig. Öffnen Sie an einem ganz normalen Tag die Nachrichten, und Sie spüren es sofort: wirtschaftliche Verschiebungen, politische Verschiebungen und KI, die in Echtzeit umkrempelt, wie Arbeit erledigt wird.

So viele Informationen strömen auf jedes Gehirn ein, dass etwas Vorhersehbares passiert: Menschen schalten ab. Kameras aus. Stille nach einer Frage. Nicken, ohne zuzuhören. Wir nennen das den Energiesparmodus.

Und hier ist der Punkt: Ihre Mitarbeitenden klinken sich nicht aus, weil es ihnen egal ist. Sie klinken sich aus, weil sie überfordert sind. Wenn das Gehirn mehr aufnimmt, als es verarbeiten kann, tut es das Einzige, was es kann: Es spart Energie. Das ist kein Motivationsproblem und kein Kulturproblem. Es ist ein Kapazitätsproblem.

Im Zeitalter der KI ist Output unbegrenzt. Aufmerksamkeit hat Grenzen.

Die Kosten des Energiesparmodus

Laut Gallups State of the Global Workplace 2026 kostet mangelndes Engagement die Weltwirtschaft jährlich 10 Billionen US-Dollar – und das Engagement von Führungskräften ist seit 2022 um 9 Punkte gesunken. (Gallup, State of the Global Workplace 2026)

Diese Zahl bedeutet nicht, dass Menschen krankfeiern. Es bedeutet, dass Menschen in Ihren Meetings sitzen, ihre Arbeit erledigen, körperlich anwesend, aber gedanklich woanders sind. Energiesparmodus im großen Stil, branchenübergreifend.

Und es wird schwieriger. Das Engagement von Führungskräften ist seit 2022 um 9 % gesunken – der stärkste jährliche Rückgang, der je gemessen wurde. Genau die Menschen, auf die wir uns verlassen, um Ausrichtung zu schaffen, klinken sich selbst zunehmend aus. Von unten unter Druck gesetzt durch Teams, die Klarheit und Sinn wollen, von oben unter Druck gesetzt durch Ergebnisdruck und ständige Strategiekorrekturen. Das mittlere Management hat gerade den härtesten Job im Raum.

KI hat den Einsatz erhöht

40 Milliarden US-Dollar in KI investiert. 89 % der Führungskräfte berichten von keiner Auswirkung auf die Produktivität.

Die Technologie funktioniert. Das ist nicht das Problem. Das Problem ist, dass KI Output erzeugen kann, aber keine Ausrichtung. Sie kann in Sekunden eine Strategie erstellen. Sie kann Ihr Team nicht dazu bringen, sich dafür zu committen.

Wenn Output billig wird, wird Ausrichtung zum Wettbewerbsvorteil.

Die Frage, die jede Führungskraft heute beantworten muss, hat sich verändert. Früher lautete sie: Können wir genug Output erzeugen? Jetzt lautet sie: Können wir schnell genug Ausrichtung schaffen, damit dieser Output überhaupt zählt?

Das ist die Führungsherausforderung dieses Moments.

Der Wandel, den die meisten Führungskräfte noch vollziehen müssen

Die meisten Führungskräfte wurden darauf trainiert, Antworten zu haben – nicht Fragen zu stellen. Die Beförderung kam, wenn man das Problem gelöst hat. Die Glaubwürdigkeit kam, wenn man die Richtung kannte. Niemand wurde befördert, weil er bessere Fragen gestellt hat.

Aber genau das erfordert Ausrichtung.

Der Wechsel von einem direktiven zu einem moderierenden Führungsstil ist schwerer, als es klingt – Ihre gesamte Karriere hat das Gegenteil belohnt. Und selbst für Führungskräfte, die bereits so führen, gibt es eine zweite Frage: Schafft die Struktur Ihrer Meetings überhaupt Raum dafür, dass Moderation wirken kann?

Stil allein reicht nicht. Struktur trägt ihn.

Drei Zutaten für Verbindung

Wenn KI mehr vom Output übernimmt, bekommen Sie etwas zurück: Zeit und gedanklichen Freiraum, um menschlicher zu sein. Um Vertrauen aufzubauen. Um Ausrichtung möglich zu machen.

Wir glauben, Verbindung hängt von zwei Dingen ab: Aufmerksamkeit und Synergie.

Aufmerksamkeit. Sie können keine Ausrichtung mit einem Raum aufbauen, der gedanklich halb woanders ist. Der Impuls, wenn Dinge unklar wirken, ist Überkommunikation – mehr Updates, mehr Agendapunkte, mehr Themen in eine Stunde gepackt. Aber Sie verlieren Menschen nicht durch zu wenig Informationen. Sie verlieren sie durch mangelnden Fokus. Das Wirkungsvollste, was eine Führungskraft in einem Meeting tun kann, ist zu entscheiden, worüber sie nicht sprechen wird. Nicht mehr als drei Dinge. Eine scharfe Frage bewirkt mehr für die Ausrichtung als eine Stunde Updates. Und die besten Fragen sind die, auf die Sie selbst noch keine Antwort haben.

Synergie. Die Intelligenz, die Sie brauchen, ist bereits im Raum. Erfolgreiche Führungskräfte haben heute nicht alle Antworten – sie erschließen die Antworten, die bereits vorhanden sind. Fragen Sie in Ihrem nächsten Meeting nach Erkenntnissen statt nach Updates. Was haben Sie diese Woche gelernt, das verändert hat, wie Sie über Ihre Arbeit denken? Der Durchbruch liegt meist in der Verbindung zwischen Ideen, nicht in einer einzelnen davon. Wenn ein Team gemeinsam zu einer Erkenntnis kommt, die niemand allein hätte erreichen können – dann zeigt sich Spitzenleistung.

Was Sie tatsächlich in der Hand haben

Das Problem war nie der Einsatz. Es war nie das Kommunikationsvolumen. Es war nie die Anzahl der Meetings.

Es ist die Qualität der Fragen, die Sie stellen. Und das liegt in Ihrer Hand.

Halten Sie also vor Ihrem nächsten Strategie-Meeting, Town Hall oder All-Hands kurz inne und fragen Sie sich: Welche eine Frage würde, gemeinsam beantwortet, tatsächlich etwas verändern? Was möchte ich, dass die Menschen fühlen, wenn sie gehen? Was sollen sie mitnehmen?

Bekommen Sie das hin, folgt der Schwung von selbst.

Dieser Beitrag basiert auf zwei aktuellen Mentimeter-Webinaren mit Angela Wiesenmuller, Head of DACH, und Maggie Bryce, General Manager of North America. Wir veranstalten alle paar Wochen Sessions wie diese – praxisnah, ohne Schnickschnack, aufgebaut rund um die Fragen, mit denen Führungskräfte gerade wirklich ringen. Seien Sie beim nächsten Mal dabei auf mentimeter.com/webinars.